企业界正面临艰巨的任务。随生意活动不再受国界的局限，人才争夺战变得日益严酷─并且正趋于白热化─每家公司都在寻求新路子，启发、培育和发展新一代全球领导人。《财富》联手人力资源咨询公司翰威特 Hewitt Associates 和 RBL 集团 RBL Group 制定了一份新榜单，对全世界范围内在培育卓著领导人方面最出色的公司进行排名。在榜单上位居前列的公司中，有些通过利用真实生活的经验，寻求推动员工前进的创造性方式；另一些则为分散在全球各地的员工提供经过改良的经典方法，如导师制mentoring和讲授制lecturing 。
全球 550 家多公司接受了调查。本调查旨在揭示这些公司在领导力发展中最行之有效的做法。在接下来的篇幅中，我们将看到此次调研的结果，其中包括全球排名前 20 位的跨国公司、从北美到亚洲等各个地区的地区排名、对最优秀公司的领导力培训方法的深度剖析，以及几位卓越领导人的建议。─Corey Hajim
他们的培育之道
《财富》要求排名前十位的公司分享他们在全球化经济中培育领导人的最佳实践。
1. 通用电气公司 General Electric
总部：美国康涅狄格州法菲尔德
收入：1,683 亿美元*
员工人数：300,000
首席执行官：杰弗里．伊梅尔特 Jeffrey Immelt
顶尖校友：克莱斯勒公司 Chrysler 首席执行官罗伯特．纳尔代利 Robert Nardelli ；波音公司 Boeing 首席执行官詹姆斯．麦克纳尼 James McNerney
在路上学习。50 年来，其他公司一直在试图模仿通用电气公司有传奇色彩的克罗顿维尔 Crotonville 培训中心，公司成千上万名雇员在那里磨练了他们的管理技能。但是，如今通用电气 50% 的收入来自海外─超过一半的雇员是在海外工作─因此，它将克罗顿维尔培训方式引入到通往上海、慕尼黑和班加罗尔等全球热点城市的前进道路上。通用电气的员工还能够通过公司的内部网参加在线领导能力培训室 leadership workshops 。“无论你身处何处，”高级管理人才培训总监苏珊．彼得斯 Susan Peters 说，“你都能得到同样的培训。”
2. 宝洁公司 Procter & Gamble
总部：美国辛辛那提市
收入：682 亿美元
员工人数：135,000
首席执行官：雷富礼 A.G. Lafley
顶尖校友：通用电气公司首席执行官杰弗里．伊梅尔特；eBay 公司首席执行官梅格．惠特曼 Meg Whitman ；微软公司 Microsoft 首席执行官史蒂夫．鲍尔默 Steve Ballmer
招聘时看重情商。这家有 170 年历史，拥有佳洁士、帮宝适等家喻户晓品牌的生产商，通过聘用具备所谓“洞察人心的能力”的员工，造就了数代领导人。在聘用之前，招聘者会考察应聘者的领导经验，如从主持辩论团队到担任唱诗班指挥等之类的经验。一旦正式聘用，为了帮助新人提升这些能力，宝洁公司会开展一系列的项目和训练。公司全球人力资源主管理查德．安托瓦尼 Richard Antoine 说：“我们需要这样一批人，他们能够洞察人心或具备真正了解消费者需要的社会情商。”
3. 诺基亚公司 Nokia
总部：芬兰艾斯堡
收入：516 亿美元
员工人数：68,500
首席执行官：康培凯 Olli-Pekka Kallasvuo
建立导师制的思维方式。开发引领时尚的手机，意味要预测消费者未来几年里将持续追捧什么。但在人才培育方面，诺基亚采用的却是一种古老的方法：导师制。在一次为期 6 个月的项目中，公司的 12 名执行委员会成员与副总裁和总监级的门徒 protgs 进行四到五次的会面。尔后，门徒们运用他们学到的课程规划各自的个人发展计划。对诺基亚 200 名高管而言，业绩评估的一部分内容包括下属对他们的领导能力、传授能力及激励能力的评分。
4. 联合利华印度斯坦公司
Hindustan Unilever
总部：印度孟买
收入：27.4 亿美元
员工人数：15,000
首席执行官：道格拉斯．拜里 Douglas Baillie
顶尖校友：吉百利印度公司 Cadbury India 董事总经理阿南德．克里帕鲁 Anand Kripalu ；印度 Bata 公司总裁辛哈 P. M. Sinha
将合适的人置于合适的岗位。这家在英、荷注册的印度联合大企业批量造就领导人的速度，就像其生产皮尔斯香皂和立顿茶那样快，并且因此声名远播。在这里，经理们被分级为以不同颜色编码的盒子。位于领导能力评级表最优秀的 200 至 250 名经理被挑选出来，称为绿色经理 即“优秀”，而非“新手” 。普通的管理人员标成琥珀色，处于最底部的则为红色。这样做的目的，在于使得排名前 50 位的绿色经理进入资历水平高低不等的至关重要的工作岗位。按照该公司的说法，这一排名系统能帮助他们吸引和培育领导人。
5. 第一资本金融公司
Capital One Financial
总部：美国弗吉尼亚州麦克林
收入：152 亿美元
员工人数：32,000
首席执行官：理查德．费尔班克 Richard Fairbank
训练你的经理。你也许不会想到，在一家专注于利率或贷款偿付的公司会有个人培训师。然而，作为一家金融服务公司，第一资本的首席执行官理查德．费尔班克创造出了一套确保经理具备领导能力的项目。超过一半的经理同一名前高管或外部“培训师”结成为期一年的小组，训练自身的领导技能。从公开演讲到时间管理，教练会指导每件事。尽管此项目是针对新聘或新晋升员工设立的，但费尔班克本人也与一名专家合作，帮助自己收集雇员的反馈信息，并提出变革建议。
6. 通用食品公司 General Mills
总部：美国明尼阿波利斯
收入：116 亿美元
员工人数：27,500
首席执行官：史蒂芬．桑格 Stephen Sanger
顶尖校友：百事公司 PepsiCo 前首席执行官殷瑞杰 Roger Enrico ；富国银行 Wells Fargo 总裁迪克．科瓦切维奇 Dick Kovacevich
准备好解决问题。去年，这家谷类食品生产商举办了一个为期 3 天的模拟项目，培训员工处理突发状况的能力。共计 36 名经理被召集到总部，分成 6 个团队。他们在模仿普通商业难题的挑战题目中彼此展开竞赛。结果往往令人吃惊，首席执行官史蒂芬．桑格说，“搞研发的科学家常常能想出十分优秀的营销点子。”
7. 麦肯锡公司 McKinsey
总部：无**
收入：超过 10 亿美元
员工人数：14,000
首席执行官：伊恩．戴维斯 Ian Davis
顶尖校友：凯雷集团 Carlyle 董事长郭士纳 Lou Gerstner ；汇丰银行控股公司 HSBC Holdings 主席斯蒂芬．格林 Stephen Green
培养全球精英。麦肯锡在 45 个国家设有代表处，其业务在不同国家间的差别也比较模糊，因此全球化的雇员交叉培育对公司的使命至关重要。2007 年，将有 2,500 名顾问全职负责本国之外的项目。到明年 1 月，麦肯锡将设立一个新的项目，允许员工在两处海外市场每处工作 12 至 24 个月。一位来自斯堪的纳维亚半岛的技术员工可能会在硅谷和韩国各待上一年时间，尔后带更广阔的视野和关系网返回母国。
8. IBM 公司
总部：美国纽约州阿芒克
收入：914 亿美元
员工人数：330,000
首席执行官：彭明盛 Samuel Palmisano
顶尖校友：思科公司 Cisco 首席执行官约翰．钱伯斯 John Chambers ；赛门铁克系统公司 Symantec Systems 首席执行官约翰．汤普森 John Thompson
在整合中学习。去年，彭明盛组建了由 300 名高级管理人员组成的工作组，专门负责解决蓝色巨人不计其数的服务业务整合过程中遇到的挑战。对过去 7 年里收购了 69 家公司的 IBM 而言，至关重要的是不断加强─并且统一─公司的领导基础和业务，而工作组要兼顾这两方面的目标。它将所有参与人员分成 25 到 40 名高管组成的团队，解决现实工作中的各项任务。负责此项目的迈克．马可维兹 Mike Markovits 说：“我们正在从我们收购的公司那里学习一些我们想要移植到整个 IBM 的东西。”
9. 西班牙对外银行 BBVA
总部：西班牙，毕尔巴鄂
收入：383 亿美元
员工人数：108,000
首席执行官：弗朗西斯科．冈萨雷斯．罗德里格斯 Francisco Gonzlez Rodrguez
顶尖校友：万事达卡 MasterCard 欧洲总裁贾维尔．佩雷兹 Javier Perez ；秘鲁财政部长路易斯．卡兰查 Luis Carranza
利用同事压力。要在西班牙第二大银行西班牙对外银行证明自己的价值，仅仅满足老板的期望是不够的。半年一次的考评轮到你头上时，同事的看法与自我评价同样重要。同事们要花一些时间回答 35 至 64 个开放式和填空式的问题，以此来分析你的工作习惯。西班牙对外银行称，这一过程有助于满足不断增加的管理职位需求，反映领导力中的不足。“它帮助我们发现那些采用参与式风格而非强制式风格的经理。”公司人力资源总监胡安．伊格纳乔．阿波伊塔 Juan Ignacio Apoita 说。
10. 信息系统技术公司
Infosys Technologies
总部：印度，班加罗尔
收入：22 亿美元
员工人数：76,000
首席执行官：克里斯．戈帕拉克里什南
Kris Gopalakrishnan
激活年轻员工。信息系统技术公司是印度的信息技术巨头，员工的平均年龄为 26 岁。但是，对于那些想从有前途的年轻员工那里获取反馈和新想法的高级管理者来说，他们往往会感到沮丧，因为手下的许多雇员宁愿保持沉默。为此，最高管理层启动了一个称为“年轻人之声” Voice of Youth 的项目，将表现最出色的 20 来岁的年轻人集合到一个团队，并在公司的管理委员会给他们提供了一个席位。在那里，大家畅所欲言：不同年龄的成员都可以就公司的任何和所有方面“辩论、讨论和提出质疑”。
2008年11月20日 来源：金融人才网
