与传统的目标管理相比，绩效管理引入了流程（过程）管理的概念，对于工作的考核，不再仅仅评价工作结果，还要看在取得结果的过程中所采用的流程、方式、方法和态度。这种管理方式最直接的效果是通过对工作流程的规范，最大限度的避免系统风险，它与科学管理的理念保持一致，对复杂的工作进行分析，强调流程化、数据化、规范化，或者说，在某种程度上它可以看作是流水线作业在现代社会中的延伸。

　　然而，毕竟现代社会的工作是复杂的和多变的，很多行为不能简单的去归类和束缚，也很难精确的删减不必要的工作步骤，因此，对于工作流程的管理，只能抓住它的主导脉络进行考核。所谓"纲举目张"，把握了工作的提纲，工作方向就不会发生偏离，就能够最大程度的保证工作的成果。而在具体的工作中，最令人力资源管理者头疼的就是如何准确的寻找待考核工作的关键考核指标（KPI）。在工作中考核点找的多了、细了，考核的工作量就会呈几何速度增长，完全没有办法去实现考核制度的有效落实，考核体系流于形式；考核点找的少了，又不能起到应有的作用。在这里，我从自己的工作经验出发，想谈一点意见。

　　对于绩效考核KPI的设置，我的观点是，宁缺毋滥。尤其是在系统建立的初期，必须首先完成对首要流程的控制和考核，宁可考核点少一点，也要把制度落到实处，起到其应有的作用。所确立的考核点，必须有以下的特征：第一，具有关键性。所谓"关键绩效指标"，我认为，最重要的就是"关键"二字。这个点必须是能够对工作的整体流程发生影响，是不可或缺的，是能够影响到工作的始终的。第二，要具有可考核性。必须要提前考虑考核的工作量的问题，举个例子，对会计的考核，如果设定的考核点是日记帐，那也可以达到目的，但是，如果考核工作者每个月都要把所有的日记帐复查一遍，那无疑是重复进行了会计的工作。另外，对于考核点和指标的设立，必须通过基础性工作去观察和分析，例如，要进行待分析工作的关键事件记录，要清楚为了完成此项工作，该员工花费最大力气去做的是哪个流程步骤。

　　我习惯于用实例分析问题，借用一个小例子：以清洁工的工作为例，某清洁人员的工作是：每天清洁桌子、椅子、马桶和地面，这就是"做什么"，也就是他的岗位说明书。他的工作流程是：每件物品擦拭三遍，第一遍用清水，第二遍用清洁剂，然后再用清水，这就是"怎么做"，也就是他的操作说明。他要把每件物品清洁干净，表面不能有油污，残存的污迹每平方米不多于5处，每处的面积不超过0.5cm*0.5cm，这个是"做到什么程度".最后，他每天要擦1张桌子，5把椅子，2个马桶和20平方地面，这就是他的工作量，"做多少".后面两部分加起来就是传统的目标管理的考核范围：只要你按照即定的标准完成了任务，那无论你擦了多少遍都没有关系，所以说，目标管理不涉及过程的控制。那么，现在要做这位清洁工的绩效考核，该怎么做呢？

　　首先，通过关键事件记录法，我发现，他在工作的过程中接触最多的是水和抹布，他用了最多的时间去跟水和抹布打交道，这是能够影响他的工作始终的两个"点".那么，我初步把他的绩效考核定位成与水和抹布相关。如果说，我检测的对象是抹布，那要涉及到他具体洗多少次抹布，这个监测的工作量好象大了一点，我必须一刻不停的呆在他的身边，看着他工作的全过程，这样一来，完全占用了我的时间，相当于企业雇佣了两个人（我和清洁工）一起去完成一件工作。那么，我监测水呢？假设他每天工作在标准情况下，需要用清水1吨，产生废水0.8吨，污染程度是一般生活污水，肉眼可见水色浑浊。那么好了，我每天就去看一下他用水和排水的情况就可以了，用水太多，那肯定就是没有完成考核标准。这样一来，在检查他的工作成果的同时，我也保证了他在工作过程中不会产生超额的浪费，避免了不必要的损失。

　　总的来说，我认为，绩效考核虽然是企业高层建筑的一部分，但是它的产生和运行都必须通过基层来实现。只要保证了前期工作的充分，不要好高务远，考核标准由简至繁，自然能够建立起有效的绩效管理系统。

                                              2008年11月20日      来源：中国人力资源开发网